5 questions à Francis Bergeron, DRH chez SGS

5 questions à Francis Bergeron

5 questions à Francis Bergeron

Thème : « Zoom sur le métier de DRH »

Bonjour Monsieur, vous avez été DRH chez SGS (Société Générale de Surveillance), multinationale spécialisée dans le contrôle, la certification et l’analyse. Vous avez accepté de répondre à nos questions et nous vous en remercions.

 

– Comment définiriez-vous les ressources humaines ?

– Il s’agit des moyens humains pour faire fonctionner une entreprise et permettre son développement. Trouver ces moyens (recrutement), adapter ces moyens (formation), rationaliser et optimiser leur utilisation (organisation, restructurations, promotions), communiquer en interne et en externe sous ces aspects-là, assurer aux collaborateurs les meilleurs dispositifs collectifs au regard des pratiques des entreprises, de la réglementation, des règles fiscales (mutuelles, prévoyances, retraites, œuvres sociales, etc.).
Protéger l’entreprise quant au respect des lois sociales (code du travail, code de la sécurité sociale) et des règles fiscales, du moins, sur ce dernier point, pour ce qui concerne les charges de personnel.
S’assurer que le pouvoir de direction de l’entreprise n’est pas altéré par des interventions parasitaires (prises de pouvoir syndicales, etc.).

 

– Comment définiriez-vous l’entreprise ? Qu’est-ce que les ressources humaines apportent à l’entreprise ?

– L’entreprise est un lieu (ou un moment) où des moyens financiers, techniques et humains sont regroupés et mis au service d’un projet.
La DRH assure l’optimisation des moyens humains, crée et entretient la motivation, optimise la productivité par une connaissance fine des règles sociales (matière très évolutive), adapte les moyens humains aux contraintes des clients, du marché.
La direction des Ressources humaines doit avoir une expertise au sens anglosaxon du terme, dans de nombreux domaines techniques, mais l’expérience professionnelle est irremplaçable dans ce domaine, tant les cas de figure sont nombreux, les historiques d’entreprises expliquant en outre beaucoup de comportements, revendications, avantages acquis, organisations, affectations à des postes, etc.

 

– Quelles sont les compétences et qualités requises pour être un bon DRH ? Concrètement, à quoi sert un DRH ?

  • Expérience : c’est une profession où le jeunisme et les diplômes ne sont pas toujours un gage de succès
  • Ecoute et disponibilité (24h/24)
  • Maîtrise de la dialectique
  • Sens de la communication, et sensibilité aux risques médiatiques et à la gestion de crise (accident du travail, grève, évènement extérieur à l’entreprise mais ayant des répercussions internes etc.)
  • Forte expertise en droit social, droit de la sécurité sociale, domaine fiscal en lien.
  •  

– A-t-on souvent fait appel à vous dans la gestion de conflits ? Pouvez-vous citer un exemple ?

– C’est un incontournable du métier. Qu’il s’agisse de conflits individuels ou collectifs. On fait appel tous les jours au DRH, à propos de conflits
Citer un exemple ? Mais c’est le cœur du métier d’un DRH : éviter et à défaut gérer les conflits, individuels ou collectifs.
Exemples : une grève, une accusation de harcèlement moral, une mésentente dans un service, une erreur de recrutement etc.
D’ailleurs, beaucoup de DRH assurent un ou plusieurs mandats extérieurs à l’entreprise, généralement sous l’étiquette MEDEF. Le mandat de conseiller prud’homal est l’un des plus intéressants pour eux, car en lien très direct avec leur métier. Les conseillers prud’homaux sont désignés par les organisations syndicales patronales et de salariés en fonction de leur représentativité. Un bureau de conciliation comporte deux juges, un juge employeur et un juge salarié. Un bureau de jugement comporte quatre juges (en principe), deux juges employeurs et deux juges salariés.
En cas de désaccord (deux contre deux), un juge départiteur est nommé, juge professionnel, qui écoute à nouveau l’affaire avec les quatre autres juges, et la décision est prise alors à cinq (si les cinq juges sont présents).Une majorité se dégage forcément.

Les affaires prud’homales traitent de tous litiges relatifs au contrat de travail. Il s’agit donc en principe de litiges personnels opposant un salarié à son entreprise ou son ex-entreprise. Mais il peut arriver que le litige concerne l’interprétation d’une règle, d’un accord etc., et dans ce cas il y a autant de jugements que de plaignants, alors même que les litiges sont identiques.
Les hommes de la RH siégeant dans les conseils de prud’homme ont l’expérience du terrain, connaissent les pratiques et positions des syndicats, pratiquent éventuellement les conventions collectives et autres accords de branches dont l’application ou la non application a généré le litige, et sont rodés à la dialectique (ou le deviennent, par la force des choses).
Par ailleurs leur implication dans l’examen de nombreux dossiers leur donne une connaissance privilégiée des bonnes et mauvaises pratiques et des risques liés à ces pratiques.

 

– Selon vous, quel est l’avenir de cette profession ? Quels sont les défis auxquels elle est confrontée ?

– C’est une science molle, la plus difficile à mettre en équation. Même si l’intelligence artificielle peut aider à la prise de décision, dans ces matières aussi.
Plus le chômage diminue, plus la profession a un avenir : bien recruter, en particulier sur des postes pénuriques (informatique etc.), bien former, aider les manager à prendre des décisions courageuses, développer des outils de rétention des talents (systèmes d’intéressement, de participation, de bonus, avantages en nature, conditions de travail etc.).
Les défis sont dans les systèmes d’information RH (SIRH), où beaucoup d’investissements ont été opérés, souvent pour des résultats très décevants.

Arriver à concilier la croissance d’une entreprise, d’un groupe, avec une vision « multilocale », privilégiant le principe de subsidiarité, comme dans le domaine politique. Résister aux tentations centralisatrices que permettent les outils SIRH.
Cultiver l’autonomie des collaborateurs, élément clé de la motivation, faire en sorte que les décisions soient prises au plus près du terrain (délégation de pouvoirs et responsabilités).

 

Cécile et Geoffroy,
étudiants en BAC+4 à l’ISSEP

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